Entrevista a Dionisio Romero Paoletti, presidente de Credicorp: "Cometí todos los errores habidos y por haber"

Llegó a Nueva York de improviso y con nuevo ‘look’ para celebrar con un campanazo los 15 años de Credicorp en la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE). Sorprendió con una elocuencia desconocida en él, como de quien –aparentemente– ha atravesado un intenso programa de ‘media training’. Dionisio Romero Paoletti, también conocido como Dioni o DRP, es ahora el timonel del principal holding financiero del país, aunque él diga con modestia que es solo el eslabón entre el directorio y la gerencia.

¿En qué sentido ha madurado Credicorp durante estos tres lustros en NYSE?

Debo confesar que se me hace difícil hablar sobre un proceso que no he liderado, aunque haya sido parte de él. En retrospectiva, no he tenido la visión con la que uno cuenta cuando está de presidente o gerente general, sino una parcial por conocer algunos negocios. Habiendo dicho eso, creo que el proceso de maduración ha estado enfocado principalmente en encontrar sinergias dentro del holding. Por ejemplo, el haber salido como un todo a NYSE nos permite levantar capital si quisiéramos, aunque no lo hemos hecho, o emitir deuda a un menor costo, cosa que sí hemos hecho. Esta búsqueda de sinergias a veces se toma como algo sencillo, pero es un proceso bien complicado y que demora. Además, con los vaivenes de nuestra economía uno a veces pierde el enfoque y se distrae por otro tipo de problemas.

¿Cómo les ha ido con esto?

En los últimos dos años, le hemos estado sacando el jugo a la corporación, no solo emitiendo nuevamente deuda con buenos resultados en el extranjero y localmente, sino haciendo que los equipos de personas trabajen de manera conjunta. Quizá el cambio más notorio ha sido en Pacífico, que era un satélite y ahora está plenamente integrado. No solo compartimos la misma cultura corporativa, sino que manejamos los riesgos y velamos por el ahorro de nuestros clientes de manera integrada. Seguimos las mismas buenas prácticas, pues sabemos que el buen manejo del riesgo determinará nuestros resultados a largo plazo.

Asumes el cargo cuando el negocio bancario es blanco de severas críticas. ¿Te sientes parte de una transformación que quizá termine revalorizando la relación entre el banco y su cliente?

A la banca peruana no le pasó lo mismo que a las instituciones financieras de otros países, pues demostró ser muy sólida. La mecánica de empaquetar deuda hipotecaria y luego venderla y eliminarla de tus balances no se dio en el Perú ni estuvo cerca. En nuestro caso, los balances reflejan en gran medida los créditos que damos. Ahora, con esto no quiero decir que es lo único o lo mejor que se debe hacer, porque sí creo que en algún punto, bastante más adelante, sí va a ser necesario para la banca en el Perú que parte de los créditos sea empaquetado y ‘securitizado’. Pero hay formas de hacerlo sin perder el control.

Credicorp tiene cuatro columnas (banca, seguros, AFP y banca de inversión). ¿Se animará por una quinta?

Nunca está cerrada esa posibilidad. Lo que queremos es estar en todos los negocios financieros que tengan potencial en el mediano y largo plazo. Por ejemplo, en microfinanzas el BCP ya atendía a la parte superior de la pirámide y con la compra de Edyficar llegamos a la base, pero hay un gran segmento intermedio en el que Mibanco, por ejemplo, es muy fuerte. Ahí hay todo un mundo en el que creo que no estamos muy bien. Por ello, estamos estudiándolo y vamos a ver qué hacemos. Ese mismo análisis lo estamos haciendo para banca de consumo, corporativa, etc.

¿Cuando un inversionista aquí en NYSE ve el símbolo BAP (que representa a Credicorp) en la pantalla, qué esperan que perciba?

Lo primero: una inversión líquida en el Perú. Y no solo eso, sino un reflejo del riesgo Perú. Lo que ve ese inversionista es la acción de una corporación básicamente ligada al país –aunque tiene algunas operaciones de banca ‘offshore’ y en Bolivia–, enfocada principalmente en el área financiera, que es el corazón de la economía, y con una participación de mercado que bordea el 30%. Ese señor está haciendo entonces una apuesta por el país, pero también una apuesta por la calidad de nuestra gestión, en la que también tenemos mucho valor que mostrar.

Solo ustedes y Buenaventura cotizan aquí en NYSE. ¿Por qué no han venido más empresas peruanas?

Estar en NYSE o en la bolsa de Londres no necesariamente es bueno para todas las compañías. Sí es complicado, pues exige mayor rigor no solo en cómo lleva uno sus estados financieros, sino en cómo informa al mercado. Pero, aun así, es beneficioso para las empresas que tienen cierto tamaño y que requieren estar en una bolsa grande y líquida para tener un reflejo de su performance y así levantar grandes cantidades cuando se necesiten. Si no se tiene ese tamaño o esos requerimientos de fondeo, tal vez no vale la pena estar hoy en NYSE. Ahora, a medida que el país y las firmas crezcan, va a llegar un punto en que el nivel de palanca financiera alcanzará ciertos límites, ya sea por los balances de las empresas mismas o por tener estas proyectos de tal envergadura que ya no puedan ser financiados solo por la banca. No sé cuál límite se alcance primero, pero, cuando ello ocurra, se empezará a ver a más empresas peruanas listando tanto en NYSE como en Lima.

¿Qué valoras en la gente que sostiene tu organización?

Muchas cosas. Primero, es gente muy capaz, que conoce muy bien sus negocios y que en varios casos ha salido de la cantera del BCP. Lo que destaco en ellos es que están demostrando que tienen ideas para hacer crecer lo que se les ha encomendado y no solo mantenerlo. Por nuestro tamaño, en algunos ámbitos como banca corporativa o depósitos CTS, en los que tenemos cerca del 40% de participación, es difícil pedir crecimientos sustanciales. Pero, aun así, recibo constantemente ideas muy interesantes sobre cómo defender nuestra participación, hacerla más rentable o mejorar el servicio al cliente para retenerlo. Pero, aun con todo ello, sí confío en que seguiremos creciendo con solidez, pues la bancarización en el Perú es todavía muy baja y allí hay un enorme potencial por aprovechar.

¿Qué es lo que te caracteriza como líder?

Esa es una pregunta que debería responder alguien más. A ver… [pausa extensa]. La cultura de las organizaciones que lidero, y con la cual estoy sumamente de acuerdo, es la de empoderar a los gerentes. Es casi imposible que sea de otra manera por la dispersión organizacional de Credicorp –al igual que la del Grupo Romero, aunque este en su conjunto es menor que Credicorp–. Esta hace necesario delegar responsabilidades. Yo no pretendo ser omnipresente ni saber más de banca que Walter Bayly. Con el talento que tiene Credicorp, ¿qué haría yo diciéndoles cómo hacer su trabajo? Mi posición, entonces, es ser el eslabón entre el directorio y la gerencia, y filtrar y liderar los conceptos y estrategias más importantes. Doy y recibo retroalimentación constantemente, para saber si todos estamos alineados. Ahora, esto de ser presidente del directorio es complicado, porque no se ven los resultados inmediatamente. Cuando se mete la pata, los problemas pueden aflorar recién en el mediano plazo. Por eso es importante consultar las cosas. Yo no me creo dueño de la verdad.

Has estudiado aquí, en Estados Unidos, en las universidades de Brown y Stanford, pero también has pasado por varios negocios del grupo Romero. ¿En dónde aprendiste más y por qué?

Uno aprende diferentes cosas en diferentes lados. Pero recuerdo con nostalgia cuando trabajé en una empresa muy pequeña del grupo Romero que se llamaba Interamérica de Comercio. Esta hacía muchísimas cosas: distribuíamos automóviles en el norte del país, electrodomésticos, materiales de construcción, tuvimos una franquicia de Monterey en su momento y otras cosas más que ni me acuerdo. Y ahí cometí todos los errores habidos y por haber. Luego, a uno le enseñan en la maestría las cosas que no debe hacer y yo las había hecho todas. Pero cuando me acuerdo de ello, sonrío: fue una empresa pequeña y un aprendizaje en campo muy importante. Y, después, liderar al grupo Romero ha sido algo totalmente distinto, un aprendizaje quizá más sutil, más conceptual, difícil de transmitir. Son distintas formas de aprender, pero creo que he aprovechado todas.

EL PERFIL

Nombre: Dionisio Romero Paoletti.

Cargo: Presidente del directorio de Credicorp.

Estudios: Economía en la Universidad de Brown y MBA en la Universidad de Stanford.

Edad: 45 años.

Categories: dionisio romero , Universidad de Stanford